傳統(tǒng)vs電商虎鷹斗:全網(wǎng)碎片化銷售 利益分配難

10月8日，一位某品牌的縣市級(jí)經(jīng)銷商在網(wǎng)上發(fā)表《電商是如何影響我的生意的》自白，公開表達(dá)某電商策略導(dǎo)致自己關(guān)閉實(shí)體門店的不滿，引起大批傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)銷商的共鳴，紛紛轉(zhuǎn)發(fā)并吐槽自己的糟糕處境。

經(jīng)銷商的不滿反映的仍是傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)軍電商政策的混亂以及沒有處理好線上線下利益分配的問題。如何協(xié)調(diào)線上線下經(jīng)銷商的利益，一直是熱門話題。此前，像優(yōu)衣庫、百麗等電商企業(yè)，因?yàn)椴捎米誀I(yíng)模式，線上線下銷售不存在矛盾。出現(xiàn)問題的大多是線下分銷體系龐大的傳統(tǒng)企業(yè)。

這個(gè)問題真的無解嗎?像前述經(jīng)銷商就在自白中提到了以O(shè)2O的方式解決，而《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》記者在今年網(wǎng)商大會(huì)采訪時(shí)，多位專家和企業(yè)負(fù)責(zé)人都表示，目前的技術(shù)已經(jīng)可以解決經(jīng)銷商與線上渠道的矛盾，難點(diǎn)只存在于企業(yè)如何進(jìn)行利益再分配，以及如何堅(jiān)決執(zhí)行自己的“全網(wǎng)碎片化銷售”戰(zhàn)略問題。

全網(wǎng)碎片化銷售

傳統(tǒng)品牌在網(wǎng)上銷售的貨品85%都來自各種形式的線下渠道分銷。因此，區(qū)隔對(duì)企業(yè)來說，只是一種權(quán)宜之計(jì)，并不是解決問題的根本辦法。

經(jīng)銷商與電商渠道銷售出現(xiàn)的矛盾，主要是企業(yè)和經(jīng)銷商站在各自的角度考慮問題所致。

企業(yè)以銷量為目標(biāo)，只要能促進(jìn)銷售，渠道都會(huì)重視。因此，不少企業(yè)都強(qiáng)調(diào)線上線下產(chǎn)品嚴(yán)格區(qū)隔。這種策略被認(rèn)為只是安撫經(jīng)銷商的一種說法，至于是否嚴(yán)格執(zhí)行，看一看市場(chǎng)現(xiàn)狀就知道了。上海商派網(wǎng)絡(luò)科技有限公司(下稱商派)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)品牌在網(wǎng)上銷售的貨品85%都來自各種形式的線下渠道分銷。因此，區(qū)隔對(duì)企業(yè)來說，只是一種權(quán)宜之計(jì)，并不是解決問題的根本辦法。

網(wǎng)策咨詢CEO徐大地建議，傳統(tǒng)企業(yè)拓展電商渠道，命門就是線上線下兩套分銷體系的規(guī)劃。兩個(gè)市場(chǎng)產(chǎn)品做好區(qū)隔，弱化沖突;控制線上專供品的貨源，全由廠家代發(fā)，避免經(jīng)銷商躥貨;跟實(shí)體經(jīng)銷商簽訂電商禁止條款，規(guī)避其網(wǎng)上惡意傾銷;有限允許實(shí)體經(jīng)銷商申請(qǐng)成為網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商，須遵守線上規(guī)定。

而現(xiàn)在電商的發(fā)展，已經(jīng)使傳統(tǒng)企業(yè)的銷售模式發(fā)生了巨大變化，從單店鋪直營(yíng)向多通路模式轉(zhuǎn)變;從直面消費(fèi)者模式向直面渠道商轉(zhuǎn)變;從以運(yùn)營(yíng)為重點(diǎn)向以分銷商管理、價(jià)格管控、消費(fèi)者資料管理、營(yíng)銷資源分配、商品庫存深度為重點(diǎn)轉(zhuǎn)變;從以單打獨(dú)斗模式向整合生態(tài)圈與自身線上線下資源模式轉(zhuǎn)變。商派負(fù)責(zé)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)的副總經(jīng)理劉金光表示，現(xiàn)在電商銷售正進(jìn)入全網(wǎng)碎片化銷售階段，這也使得傳統(tǒng)企業(yè)把線下經(jīng)銷商和線上銷售融為一體提供了可能。

如果說從前系統(tǒng)落后，無法滿足這種融合的需求，而現(xiàn)在云業(yè)務(wù)的出現(xiàn)，則從技術(shù)上提供了有力支持。阿里巴巴集團(tuán)總參謀長(zhǎng)曾鳴曾在《云商業(yè)的大創(chuàng)想》一文中寫到，數(shù)據(jù)量的飛升，帶來了商業(yè)運(yùn)作邏輯的根本變化。當(dāng)商業(yè)活動(dòng)圍繞少量的重要數(shù)據(jù)展開時(shí)，企業(yè)內(nèi)的管理和企業(yè)間的協(xié)作是單向的、線性的。而當(dāng)數(shù)據(jù)是全方位、實(shí)時(shí)產(chǎn)生的時(shí)候，企業(yè)內(nèi)的管理和企業(yè)間的協(xié)作就越來越像互聯(lián)網(wǎng)一樣，要求網(wǎng)狀、并發(fā)、實(shí)時(shí)的協(xié)同了。而這一切，正是企業(yè)實(shí)現(xiàn)融合的技術(shù)基礎(chǔ)。

融合有何好處?劉金光舉了個(gè)例子，對(duì)于需要上門安裝和售后服務(wù)的品類，比如家具建材，由于服務(wù)半徑有限，北京的經(jīng)銷商如果網(wǎng)銷，就只能面對(duì)北京地區(qū)的客戶。但互聯(lián)網(wǎng)銷售是面向全國(guó)的，如果這時(shí)成都的一個(gè)消費(fèi)者想在北京的經(jīng)銷商處購(gòu)買商品就無法實(shí)現(xiàn)。而現(xiàn)在，通過后端的訂單處理系統(tǒng)，北京的經(jīng)銷商可以把這單購(gòu)物需求通過系統(tǒng)發(fā)送給公司總部，由總部指定成都的經(jīng)銷商來銷售和服務(wù)，最后由總部來完成消費(fèi)者看不到的后臺(tái)結(jié)算和利潤(rùn)分配。自然，北京的經(jīng)銷商也有理由分享這單帶來的利潤(rùn)。如此，一個(gè)各方參與、共享利潤(rùn)的銷售閉環(huán)就此完成。

上海水星電子商務(wù)有限公司全權(quán)負(fù)責(zé)水星家紡的電商業(yè)務(wù)，其總監(jiān)王彥會(huì)告訴《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》記者，水星家紡也正在按照線上線下完全融合的方式開發(fā)系統(tǒng)，改造流程，以適應(yīng)電子商務(wù)新階段的競(jìng)爭(zhēng)。他認(rèn)為，融合的最大好處是即使線上的訂單，也可以發(fā)揮經(jīng)銷商的“蓄水池”作用。比如，“11.11”(淘寶每年11月11日大促銷)促銷時(shí)產(chǎn)生的海量訂單，全由總公司出庫發(fā)貨會(huì)面臨巨大壓力，如果因此影響了顧客體驗(yàn)，還可能把消費(fèi)者推向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。而如果融合成功，通過系統(tǒng)調(diào)配庫存和訂單，消費(fèi)者可以就近到離自己最近的經(jīng)銷商門店處取貨。利用分散在各地的大量經(jīng)銷商門店，就可以快速處理海量訂單。王彥會(huì)表示，下一步，水星計(jì)劃動(dòng)員線下經(jīng)銷商開網(wǎng)店，擴(kuò)大網(wǎng)購(gòu)接觸面，也鼓勵(lì)線上經(jīng)銷商到線下開實(shí)體店，同時(shí)在實(shí)體店增加觸摸屏，擴(kuò)大商品展示規(guī)模并宣傳品牌;還會(huì)邀請(qǐng)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商也參與訂貨會(huì)，并會(huì)統(tǒng)一營(yíng)銷，以一個(gè)形象面對(duì)所有線上線下的消費(fèi)者。到這些目標(biāo)都完成，水星將徹底解決線上線下的沖突問題。